Identifier: TDX:589
Authors: Campa Planas, Fernando
Abstract:
El objetivo de esta tesis se centra en conocer cuáles son las variables clave del negocio hotelero, los principales indicadores de gestión y los aspectos contables específicos para, finalmente, junto con variables cualitativas, poder diseñar un cuadro de mando integral que dé respuesta a las necesidades de información que surgen desde la Dirección para la adecuada toma de decisiones. De una forma más concreta, en el trabajo empírico se aborda:· Conocer la importancia que los gestores de las cadenas hoteleras conceden a la contabilidad de gestión.· Verificar el grado de implantación del Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI)· Comprobar las bases de realización de los presupuestos anuales y la existencia o no de planificación a medio plazo.· Comprobar el nivel de realización de cuadros de mando y el grado de penetración de indicadores no financieros.· Verificar el grado de implantación de tecnologías de información de apoyo a la gestión.CONCLUSIONES· El 100 % de los encuestados han manifestado que desarrollaban algún tipo de contabilidad de gestión, siendo la formación de sus responsables licenciados en ciencias económicas o empresariales. Más de la mitad de las cadenas hoteleras recibían adicionalmente asesoramiento externo en contabilidad de gestión, correspondiendo la mayor parte de ellos a auditores y consultores externos.· En cuanto al grado de implantación de USALI, destaca la total unanimidad de las respuestas obtenidas de las cadenas hoteleras internacionales, siguiéndoles de forma mayoritaria las grandes cadenas hoteleras españolas.· Respecto a la autonomía de gestión de los departamentos, las cadenas internacionales conceden una mayor autonomía a los mismos.· Planteadas una serie de cuestiones referentes al criterio de imputación de determinadas transacciones habituales en el sector hotelero, pudimos comprobar una notable disparidad de criterio, disparidad que aflora el problema de la heterogeneidad en la información de gestión, y la potencial dificultad en considerar la información como uniforme al realizar estudios sectoriales. Por lo tanto, todas estas últimas respuestas respecto al grado de implantación de USALI, nos permiten concluir la existencia de una mayor implantación de USALI en las cadenas extranjeras que en las nacionales, desde el momento que se produce una mayor desagregación en departamentos, con mayor coincidencia entre los mismos y la estructura organizativa, al mismo tiempo que disponen de una mayor autonomía en la gestión.· Mientras el 100 % de las cadenas internacionales manifiestan confeccionar un plan estratégico, dicho porcentaje disminuye para las grandes cadenas españolas.· Respecto al nivel de aprobación del mismo, resalta el teóricamente mayor grado de descentralización de las cadenas españolas, que solamente en pocos casos someten a aprobación de los servicios centrales el plan estratégico del hotel, versus el 100 % de las cadenas internacionales.· En cuanto a la periodicidad de presupuestación de determinadas variables, aquí las grandes cadenas españolas presupuestan con mayor periodicidad que las restantes las principales variables de gestión· Más de la mitad de las cadenas hoteleras disponen de un cuadro de mando integral. Aproximadamente el 60 % de los establecimientos que tienen plan estratégico disponen de cuadro de mando integral.· Comprobamos que la cuenta de resultados fue la única información común en todas las respuestas respecto al contenido del cuadro de mando, seguida, en orden de frecuencia, de los objetivos e indicadores cuantitativos.· Respecto a la introducción de las TI comprobamos que el sistema de reservas, el sistema de facturación a clientes y, en menor medida, el sistema de front office, está prácticamente generalizado en todas las cadenas hoteleras.
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